有這樣一個物流企業，快遞員要求加工資，但工資標準如何量化制定是個問題。于是，物流負責人決定自己親自去送貨，看看一天送多少貨是個合理的工資區分標準。第一天，負責人只送了14個包裹，當天晚上他總結一天的經驗，研究送件區域哪個時間哪個地方堵車，上班族哪個時間到公司，對訂單流向進行仔細分析，優化送貨路徑，結果第二天送了65個包裹。回來后，負責人問快遞人員，誰能在一天之內送65個包裹，結果只有不到三分之一的人舉手，于是一天內送65個包裹成為了一條工資線。

這個物流企業就是蘇寧物流集團，這位負責人則是蘇寧云商集團COO、蘇寧物流集團總裁侯恩龍。類似這般的一線體驗已經成為他的工作標簽。

對內：流動大軍的管理藝術

作為互聯網零售的代表企業，蘇寧在物流上的25年沉淀，逐漸釋放出厚積薄發的能量。在侯恩龍看來，不論互聯網零售怎么發展，輸贏都在物流的“最后一公里”，而這“最后一公里”的關鍵就在于快遞流動大軍為消費者帶來的送貨體驗。在這方面，首先，蘇寧給國內每個快遞員和司機都配備了移動定位終端，可以實時了解某個人某個時間在什么位置，將到達哪個地方。其次，通過地址解析技術，將道路經常發生的問題、精準的送貨地址以及消費者的訂單和地址綁定信息及時推送給快遞員，這樣就實現了對流動大軍進行地理位置和路徑優化上的有效管理，第一時間將貨物送到消費者手中。再次，蘇寧要求所有快遞員必須要送商品入戶，貴重的商品比如3C類家電類產品要當著消費者面開箱驗機，整個過程要戴白手套，還要將消費者家里的垃圾順便帶走，這些有溫度的行為帶來很多消費者二三次的復購。

上一篇：專員上門辦理業務

下一篇：物流外包的劣勢